Zoek mogelijkheden tot samenwerking. Speel in op de gevoeligheden en belangen van je gesprekspartners.

  • Denk na hoe anderen jou kunnen helpen om de werkgever te overtuigen van je voorstel.
  • Breng in kaart wie welke macht heeft, of en hoe je hen zal benaderen.
  • Onderzoek hoe anderen voordeel kunnen halen uit jouw voorstel en communiceer ‘op maat’. Streef naar win-winsituaties.
  • Wees een correcte en betrouwbare partner. Onderschat de waarde van vertrouwelijke en informele gesprekken niet.
Breng je netwerk in kaart. Overloop in gedachten de verschillende diensten, afdelingen of ploegen in jullie onderneming. Denk na wie jij bij jouw plannen kan betrekken: werknemers uit andere afdelingen of diensten, direct leidinggevenden, personeelsmedewerkers, vakbondsafgevaardigden, preventie-adviseurs, arbeidsgeneesheren, vertrouwenspersonen, verzekeringsmaatschappijen, het topmanagement dat boven de directie staat, aandeelhouders, klanten, ‘de concurrentie’, onderaannemers, subsidieverstrekkers, … Noem maar op. Elk van deze actoren kan mogelijk een rol spelen wanneer je jouw plan in de praktijk zal brengen. Denk op voorhand na welk belang zij er bij kunnen hebben om jouw voorstel te doen slagen. Of omgekeerd: welk voordeel zij doen als jouw plannen mislukken.

Een cruciaal element om jouw voorstel te lanceren is het ontwikkelen van macht. Dat zal je ongetwijfeld al aan de lijve hebben ondervonden. Macht is zeer bepalend voor de start, het verloop en de uitkomst van veranderingsprocessen. Vaak heeft de persoon die het geld beheert het laatste woord. Maar geld is niet de enige bron van macht. Mensen kunnen ook over macht beschikken op basis van hun hiërarchische positie, door een lange of succesvolle staat van dienst, doordat ze een specifieke expertise hebben, een sterke persoonlijkheid hebben, doordat ze praktische hulp kunnen bieden, … Door samen te werken met anderen kan je extra macht ontwikkelen. Breng daarom in kaart wie in de onderneming welke macht heeft.
“Toen ik een punt wou maken van het hoge ziektecijfer in ons team, kreeg ik van mijn chef in eerste instantie de wind van voren. Zij was van mening dat ik mijn tijd niet moest verspillen aan die gasten. Want zij was er van overtuigd dat het slechts een kwestie van tijd was voor dat zij eens tegen de lamp zouden lopen. Ergens had ze wel gelijk, maar op zich vond ik dat geen reden om het niet te doen. En ik heb haar uiteindelijk wel op andere gedachten kunnen brengen. Door te benadrukken dat het aanpakken van dat ziekteverzuim ook in haar voordeel kon spelen. Want minder afwezigheden in het team zou leiden tot minder vervangings- en planningsproblemen, minder stress bij haar zelf en een betere sfeer in het team.”Als je een probleem op ondernemingsniveau succesvol ter sprake wil brengen, doe je er dus goed aan om alle betrokken partijen in kaart te brengen. In eerste instantie om in te schatten welk(e) effect(en) jouw tussenkomst op welk(e) belanghebbende(n) zal hebben. In tweede instantie om een overzicht te bewaren van hoe iedereen reageert op de voorgestelde veranderingen. Zo krijg je een zicht op de partijen waar je best wat extra aandacht aan besteed om te slagen in jouw opzet. Niet iedereen is van meet af aan gewonnen voor het werkbaarder maken van werk op de manier die jij voorstelt. Naast medestanders zal je ook tegenstanders hebben, hetzij onder collega’s, hetzij aan werkgeverszijde. Dit omdat elke partij uiteindelijk zijn eigen belang nastreeft. Ga daarom in gesprekken over werkbaar werk altijd in op de belangen van je gesprekspartner(s) en niet op hun standpunten. Een standpunt vertelt namelijk hoe mensen over iets denken. Het is een eigen mening. En over meningen is het per definitie moeilijk discussiëren. Een belang daarentegen verwijst naar iets wat iemand een voordeel biedt. Door de aandacht in discussies te richten op de belangen van je gesprekspartners vergroot de kans dat jullie er samen uit geraken.

De uitdaging bestaat er in om tijdens gesprekken in te spelen op de belangen van je gesprekspartner(s). Dat betekent dat je je verhaal anders moet brengen naargelang de situatie. Ten aanzien van de directie zal je andere argumenten benadrukken dan in een gesprek met werknemersvertegenwoordigers. En mogelijk zal je ook in individuele gesprekken met werknemers die voordelen belichten die hen het meeste aanspreken, terwijl je andere achterwege kan laten. Uiteraard zonder de waarheid en de kern van je voorstel te verloochenen!

Vergeet ook niet dat het hebben van goede contacten een belangrijke troef is als je verandering wil realiseren. Investeer daarom in je netwerk. Onderschat het gebeuren in de wandelgangen niet. Het is de ideale plaats om op voorhand medestanders te zoeken en partnerschappen aan te gaan. Een sterk netwerk biedt je de mogelijkheid om je ideeën in een vertrouwelijke sfeer af te toetsen bij belangrijke sleutelfiguren. Zo kan je gepast reageren en sta je sterker in de schoenen als je het gesprek met de werkgever opstart.

Je professioneel netwerk hoeft zich uiteraard niet te beperken tot de mensen in de onderneming. Werknemersvertegenwoordigers uit andere ondernemingen kunnen je belangrijke tips en inspiratie aanleveren. Externe deskundigen en organisaties kunnen je pleidooi over werkbaar werk helpen onderbouwen met bijkomende gegevens. Vakbondssecretarissen en anderen syndicale diensten kunnen hun gewicht en expertise mee in de schaal leggen indien nodig. Maak er gebruik van.