Formuleer voorstellen tot actie SMART.


  • De afkorting S-M-A-R-T verwijst naar 5 criteria waaraan een goed voorstel kan worden afgetoetst:
    •  Specifiek:
     Vermijd vage omschrijvingen. Wees concreet en duidelijk.
    •  Meetbaar:
     Benoem hoe je gaat meten en evalueren welke effecten je voorstel heeft.
    •  Acceptabel:
     Zorg dat je voorstel aanvaardbaar is voor werknemers, vakbonden en directie.
    •  Realistisch:
     Ga niet zweven. Houd rekening met de haalbaarheid van je voorstel.
    •  Tijdsgebonden:
     Plak er een tijd op. Leg vast wanneer je doelstelling bereikt moet zijn.
Door je voorstel SMART te formuleren maak je de communicatie met anderen makkelijker. Bovendien helpt deze manier van werken je tijdens een latere fase om de acties beter
op te volgen, te evalueren en – waar nodig – bij te sturen.

Een voorbeeld

Ria werkt in een rust- en verzorgingstehuis. De jongste maanden merkt ze heel wat frustratie en ontevredenheid bij de collega’s op haar dienst. Rondvraag bij collega’s en cijfers over de tewerkstellingssituatie in de organisatie leveren volgende analyse op:
 Oorzaken Gevolgen
  • Werknemers hebben het gevoel dat ze aan hun lot worden overgelaten. De taakverdeling is onduidelijk en de afstemming met andere diensten (bv. keuken, wasserij, …) verloopt problematisch.
  • Het diensthoofd dat eind vorig jaar op pensioen ging, werd niet vervangen. Haar taak bestond er onder andere uit om de samenwerking met andere diensten te regelen.
  • In vergelijking met dezelfde periode vorig jaar is het aantal klachten van bewoners en ontevreden familieleden verviervoudigd. Werknemers missen de waardering van hun cliënten.
  • De directie ziet de signalen van de gefrustreerde werknemers niet of neemt deze in elk geval niet ernstig. Integendeel, ze geeft de werknemers de indruk dat ze zelf schuldig zijn aan de situatie door hen onvoldoende engagement te verwijten. Dit terwijl je collega’s op de toppen van hun tenen lopen.
  • Het team heeft geen vertegenwoordiger meer op het overleg tussen diensthoofden en directie. Niet alleen misloopt het hierdoor heel wat informatie, ook de directie heeft zo veel minder zicht op hoe het team er precies aan toe is.
  • De werkdruk bij de overblijvende collega’s was al erg hoog, maar is door de recente ontwikkeling nog extra gestegen.
  • Op de dienst is de goede, collegiale sfeer van weleer verdwenen. Andere diensten hebben dit probleem niet.
  • Twee collega’s meldden zich al langdurig ziek.
  • Drie collega’s – elk met een jarenlange staat van dienst – hebben de organisatie verlaten. Zij werken nu in een naburig rust- en verzorgingstehuis. Een aantal anderen overwegen hun voorbeeld te volgen.
  • Het gebeurt dat bewoners hun maaltijd te laat of zelfs helemaal niet krijgen.
  • Er was onlangs 1 ernstig incident met de zoon van een bewoner die zijn verontwaardiging nogal agressief liet blijken.
  • De directie heeft moeite om openstaande vacatures in te vullen. Zowel de directeur als de personeelsverantwoordelijke zijn genoodzaakt om een aanzienlijk deel van hun tijd aan werving van nieuwe kandidaten te besteden. Dat zorgt niet alleen voor financiële druk, ook hun andere verantwoordelijkheden komen er door in het gedrang.
 Ria beschrijft haar voorstel oorspronkelijk als volgt:

“Ik wil dat de directie meer aandacht heeft voor de ondersteuning van werknemers door de diensthoofden.”
Deze formulering is niet SMART. Het voorstel is zeer vaag en bijgevolg ook niet bruikbaar:

  • Ria spreekt in algemene termen over dé werknemers en dé leidinggevenden, terwijl het probleem zich specifiek in 1 bepaalde dienst afspeelt. Haar doelstelling is niet specifiek.
  • Het is niet duidelijk wat Ria precies bedoeld met ‘meer aandacht’ en ook niet hoe dit gemeten kan worden. De doelstelling is niet meetbaar.
  • De kans is groot dat de werknemers en de diensthoofden van de teams waar het goed gaat zich niet zullen herkennen in deze doelstelling en afwijzend zullen reageren. De doelstelling is voor een grote groep werknemers en leidinggevenden niet aanvaardbaar.
  • De doelstelling is realistisch. Zeker als de directie zich er snel van af wil maken. Door bijvoorbeeld een mailtje naar alle leidinggevenden te sturen met de opdracht om in het vervolg meer aandacht te hebben voor de ondersteuning van werknemers. Probleem is dat de directie met deze doelstelling alle kanten uit kan.
  • Ria legt niet vast wanneer deze doelstelling gerealiseerd moet zijn. De doelstelling is niet tijdsgebonden.
Rekening houdend met de SMART-criteria herschrijft Ria haar voorstel als volgt:

“Ik wil dat de directie binnen de 2 maand (Tijdsgebonden) op dienst A (Specifiek) opnieuw een diensthoofd (Specifiek) aanstelt zodat het personeelsverloop op dienst A stopt (Meetbaar), de tevredenheid bij de werknemers er opnieuw stijgt (Meetbaar) en de klachten van bewoners en familieleden afnemen (Meetbaar).”

Op basis van haar ervaring weet Ria dat deze doelstelling binnen de organisatie haalbaar is (Realistisch). Door goed functionerende afdelingen buiten schot te houden en een betere samenwerking met de andere diensten voor ogen te houden, streeft ze naar een oplossing waar iedereen beter van wordt (Aanvaardbaar).